ДЕТСКОЕ ПИТАНИЕ И ПРОБИОТИКИ
10:00 - 19:30 Фирменные точки
Новосибирск, Лесосечная, дом 3/1 Биотехнопарк "Кольцово"
8(800) 500 33 43 с 05 до 20 по мск om@biovesta.ru

Новости


Как рассчитать себестоимость продукции. Опыт «Био-Весты»

19.05.21
Себестоимость продукции - это классическая ситуация, здесь не надо заново выдумывать велосипед: переменные затраты зависят от объёма выпускаемой продукции. Какие же это переменные затраты? 

Из чего складывается себестоимость продукции?

Себестоимость продукции - это классическая ситуация, здесь не надо заново выдумывать велосипед: переменные затраты зависят от объёма выпускаемой продукции. Какие же это переменные затраты? Это сырье, из которого мы делаем пробиотики и функциональное питание. Также - упаковка, множество вспомогательных материалов, которые используются для производства, оплата труда людей, работающих на производстве - причем, как правило, оплата труда слабо зависит от объема выпускаемой продукции. Много выпустили или мало - люди все равно работали. Как правило, люди получают оклад, плюс надбавки, если производство работало немного интенсивнее, чем обычно. Это условно-переменные затраты, которые относятся именно к производству.

Туда же добавляются затраты на внутрифирменную логистику: надо привозить картон, бутылочки пластиковые, молоко. Перевозок у нас довольно много. Также нужно ремонтировать транспорт, платить водителям, все это входит в число затрат на обеспечение производства сырьем и материалами. Водители занимаются развозом продукции по магазинам. И даже если заказ небольшой, его все равно нужно везти.
Эти затраты определяют производственную рентабельность.

Дальше идут накладные затраты: расходы на управление, оплата труда работников бухгалтерии, кладовщиков, расходы на маркетинг, сбыт.

Эти постоянные затраты: расходы закладываются сверху и слабо меняются от объёма производства.

Также есть постоянные затраты на аренду, обслуживание здания — уборку снега зимой, вывоз мусора. Вне зависимости от объемов продаж расходы на аренду не меняются.

Никуда без расходов на содержание офиса: покупку канцтоваров, картриджей, замену компьютерной техники.

Есть затраты на продвижение — это можно отнести как к переменным расходам, поскольку суммы могут сильно варьироваться, так и к постоянным. Я отношу к постоянным и варьирую в зависимости от сезона. В горячий сезон затраты на продвижение повышенные, а, например, летом расходы снижаются: в это время традиционно идет спад запросов на продукцию, практически нет врачебных конференций, на которых мы обычно выступаем, выставок, на которые нам стоило бы поехать и, в конце концов, люди уходят в отпуск. Поэтому отдел маркетинга занимается анализом ситуации, готовит новые акции, разрабатывает материалы, контент на будущее. Сбытовики летом также редко ездят в командировки. Поэтому в целом затрат на продвижение поменьше.

Резюме: себестоимость продукции главным образом состоит из производственных затрат — это сырье, материалы, тара, упаковка, расходы на оплату труда, логистику, перевозку. Плюс расходы на аренду помещений, содержание офиса, затраты на продвижение.

Как помогает расчет себестоимости в управлении? Влияет на точку безубыточности? Ценовую политику? Помогает в оценке эффективности бизнеса?

Есть себестоимость чисто производственная, а есть полная. И это очень важные параметры. Полная себестоимость — это цена продукции, ниже которой продавать не имеет смысла, иначе не получишь прибыль.
А себестоимость производственная — это категорический предел, ниже которого опускаться никогда нельзя, иначе получишь убыток буквально на стадии производства, а это недопустимо.

Если организация точку безубыточности проскочила, некоторую часть продукции можно продавать со скидкой. Это принесет небольшую прибыль, если на неё не списывать постоянные расходы. Так мы два раза в год делаем акции и продаем “Биовестин” со скидкой 20%. С точки зрения полной себестоимости это идея на грани фола, но если исходить из с точки зрения производственной себестоимости, то прибыль небольшая есть.
При этом, естественно, предполагается, что в целом продажами в течение года мы окупаем содержание всего бизнеса. Иногда это так, но, увы, не всегда именно себестоимость продукции определяет ценовую политику, хоть и некие маркеры для нее строит. Это как мифологии: Сцилла и Харибда, между которыми нужно проскочить. Не получилось - ну, что ж, такова жизнь.

Иногда поднимать цену для покупателей нельзя потому что для них это будет шоком и, возможно, это беспокойство приведет к отказу от продукции, которая стала не по карману. Поэтому летом мы зачастую работаем в убыток, наверстывая минус от этого мертвого сезона в течение осени.

Оценка эффективности бизнеса

У нас десятки каналов продаж с разной ценовой политикой. Например, в детские сады наша продукция продается по очень низкой цене, поскольку есть определённые административные ограничения, плюс для нас это по большей части социальный, нежели бизнес-проект. Нам важнее приучить детей к здоровому питанию, нежели заработать на этом. Также “Биовестин” продается крупным оптовикам с большой скидкой, мелким оптовикам с меньшей скидкой. И продается в розницу в Новосибирске и Москве без скидки. В целом ценовая политика у нас индивидуальная, зависит от ситуации и подхода. Цены разные поскольку и расходы отличаются.

Когда мы продаём оптовикам, затраты у нас минимальные: бывает, у нас забирают продукцию прямо с производства или из аэропорта, бывает, мы оплачиваем доставку самолётом, но, естественно, затраты отражаются на цене, в том числе для конечного покупателя. Поэтому, к примеру, в Тюмени или в Москве цена на “Биовестин” дороже, чем в Новосибирске.

Наличие большого числа каналов вынуждает считать затраты на каждый канал по отдельности: максимальная прибыль у нас от мелких оптовиков. Они покупают по оптимальной цене, но и трудозатрат больше: документооборот большой, они берут маленькие партии, но при этом коммуникаций больше, их нужно поддерживать общением, контентом. Поэтому вопрос цены и себестоимости — гибкий момент. Непонятно, что выгоднее.

Принято считать, что лучше иметь несколько крупных оптовиков, чем много маленьких. Это не всегда так: если у предприятия производство неограниченное и расходы с увеличением масштаба не растут, то наверное, да. Но так бывает только в сказках. А в реальном мире при увеличении производства начинают вылезать проблемы, которые требуют намного более существенных дополнительных затрат. Например, для расширения нужно покупать новый компрессор, старый увеличение нагрузки не потянет. А новый стоит миллион рублей. Поэтому проще бывает оптимизировать каналы продаж: реализовывать продукцию там, где больше прибыль. В нашем случае - в Москве через сайт или собственный интернет-магазин, развитием которого мы сейчас активно занимаемся.


Источник: Wayxar.Wall
https://wall.wayxar.com/knowledge-base/kak_rasschitat_sebestoimost_produktsii

Версия для печати
Остались вопросы?

Свяжитесь с нами и наши специалисты проконсультируют вас по всему спектру продукции

Задать вопрос

Горячая линия, консультация врача 8-800-500-33-43,
с 05 до 16 по мск, кроме выходных.

Офис-менеджер (383) 306-44-59
Заказ продукции (383) 334-85-83
Отдел сбыта (383) 363-18-65
Вопросы качества (383) 306-44-42
Маркетинг (383) 363-18-64
Снабжение (383) 334-85-83
Инженерная служба (383) 334-80-01


Био-Веста® , Биовестин® , Биовестин-лакто® – зарегистрированные торговые марки. Использование текстов, иллюстраций, рисунков с сайта biovesta.ru запрещено без указания гиперссылки на сайт. Использование информации сайта в печатных материалах запрещено без письменного согласия компании «Био-Веста».

Меню клиента
Не зарегистрирован

Отзывы о нас на Флампе
Работает на: Amiro CMS