Начало: растеряннность и шок

Проблемы, которые ощутила компания из-за резко возникших ограничений, можно поделить на два вида. Один из них — как теперь организовывать работу сотрудников, направленных на продвижение нашей продукции. До этого мы мало присутствовали в диджитал-пространстве, работа шла в основном оффлайн. И тут внезапно стало нельзя никуда ездить, невозможно читать лекции врачам, нельзя взаимодействовать с потребителями. То есть работа целых отделов, связанных с маркетингом и сбытом, в какой-то момент подвисла в воздухе. Если нет привычной активной коммуникации с потребителем, как донести до него пользу применения жидких пробиотиков?

В производственном процессе не все сотрудники могут работать удаленно. Тем не менее, в целом это оказалось эффективным.

Сперва удаленный режим работы казался непривычным. Когда люди стали работать из дома, первые полтора месяца меня и моего заместителя, ответственного за управление персоналом, это дезориентировало. Было понятно, что процесс коммуникации придется перестроить.

Мы привыкли находиться плечом к плечу, общение сотрудников друг с другом происходило на месте в кабинете. Это был выдержанный годами стиль работы, когда сотрудники поддерживают трудовую активность друг друга, обмениваются мнениями и это служит определенной опорой и даже образом жизни.

Коронавирус выводил из строя целые отделы

Была сложность и в работе сотрудников, связанная непосредственно с самим коронавирусом. Во время пандемии в каждой волне у нас кто-нибудь да заболевал Covid-19. Болели сотрудники на производстве, в отделе сбыта. Самое неприятное — когда кто-то пришел и, сам того не зная, заразил других. Это сильно затрудняло работу, ведь подчас из процессов выпадали целые отделы и участки производства.

Проблемы решали перегруппировкой людей, перераспределением нагрузки между ними, ведь на производство нельзя позвать знакомого или соседа, эта работа требует очень важных навыков, случайный человек там исключен.

Благо, люди у нас искренне болеют за общее дело и судьбу компании, для них важно ощущение причастности. И многим сотрудникам пришлось работать за двоих, чтобы спасти производство от проблем. Так мы ощутили на себе прямое воздействие пандемии.

Стресс от падения продаж

Вторая проблема связана с тем, что в начале ограничений продажи сильно просели. Закрылись детские садики, а мы поставляем туда молочную продукцию. Это не приносит больших денег, но когда мы в одночасье оказались без этого источника дохода, естественно, это стало неприятным сюрпризом и печально сказалось на цифрах.

Потребители от страха заразиться стали меньше ходить по магазинам. Сбыт упал и в супермаркетах, и в наших розничных точках. Период март-апрель прошлого года стал для бизнеса довольно стрессовым.

Мобилизация на удаленке

Через несколько месяцев после начала пандемии мы перестроились и сделали удаленную работу эффективной, что повлияло, в том числе, на продажи. В жизни сотрудников стало значительно больше онлайн-коммуникаций: созвонов и конференций в Skype, оперативного решения возникающих вопросов в WhatsApp и по электронной почте.

К счастью, большинство из нас — люди зрелые, не вчерашние студенты, а специалисты высокой квалификации и соответствующим пониманием своей ответственности. Поэтому удалёнка не привела к какой-то сильной дезорганизации.

Напротив, выяснилось, что у онлайн-коммуникации есть преимущества. В обсуждении вопросов, где раньше возникало много противоречий или разных подходов к решению задачи, процесс взаимодействия теперь проходит более конструктивно. Вероятно, сказывается отсутствие прямого визуального контакта. Ведь, когда ты видишь партнёра, передаётся его эмоциональный фон: люди — не роботы и иногда их может задеть даже чересчур пристальный взгляд, они могут реагировать на сущие мелочи как на агрессию.

У всех разные способы выражения своего мнения и раньше я частенько был свидетелем того, что из-за подобных мелочей острый спор переходит в перепалку, люди начинают собачиться друг с другом вместо того чтобы конструктивно обсуждать вопрос.

Переход на удаленку поразительным образом выявил, что таких микро-конфликтов может и не быть вовсе: те же люди держат себя исключительно интеллигентно, в рамках, никто их не раздражает, соответственно, все вопросы обсуждаются и решаются быстрее, конструктивнее и эффективнее.

Первое время, когда мы начали критически рассматривать собственные возможности и добиваться сокращения расходов, была сильная неуверенность в завтрашнем дне, непонимание, как действовать, как решить проблему проседания в продажах, как в целом сделать так, чтобы компания не развалилась.

Но в итоге сложности мобилизовали управленцев, мы сплотились, поддерживали друг друга. То, что мы смогли вернуть показатели по сбыту на прежний уровень — большое достижение и результат конструктивной совместной работы всей команды. Конечно, сказалось и то, что мы работаем в области поддержания здоровья — производим жидкие пробиотики и лечебное питание, интерес к нашей продукции естественно вырос из-за беспокойства людей за свое здоровье и желания укрепить иммунитет.

Помоги себе сам

По мере того, как научным сообществом распространялась информация, каким образом можно противостоять болезни через укрепление иммунитета, люди стали активнее покупать «Биовестин». Кроме того, появились первые протоколы лечения, которые включали приём антибиотиков. А где антибиотики, там и необходимость восстановить микрофлору пробиотиками. Это был вялый, но все-таки рост рынка.

Какой-либо помощи от государства для нас не предполагалось, мы не относимся к числу сфер, признанных пострадавшими, так как наша работа не была полностью парализована в разгар пандемии. Пищевая промышленность работала и, несмотря ни на что, производила продукцию. А то, что детские садики закрылись, отношение было простым — «ну, извините, это ваши проблемы, помощь не положена». Поэтому возникшие трудности нам пришлось решать самостоятельно и даже несмотря на это по итогам года мы умудрились увеличить продажи.

Второе дыхание

После первого шока у компании словно открылось второе дыхание. Мы взялись за те методы работы, которых раньше избегали из-за наличия других возможностей. Наша компания наконец-то запустила два онлайн-магазина: сперва в Новосибирске, а потом и в Москве. Работа закипела, все процессы ускорились, решения принимались очень быстро, команда мобилизовалась.

Плюс к тому, мы привлекли сторонних специалистов, например, к нашей команде присоединилась маркетолог Оксана Железнова, которая сотрудничает с нами аж из далекой Аргентины. Новый для компании человек имеет свой взгляд, отличный от нашего профессиональный и жизненный опыт, и это заставляет команду заново переосмыслить подходы к продвижению.

Оксана не была оппонентом сотрудникам компании, поэтому команда смотрела на неё как на некий новый ресурс. Получив взгляд со стороны, мы придумали, как лучше рассказывать и объяснять потребителям, почему жидкие пробиотики полезны для здоровья, особенно в период пандемии.

В результате уже в июне мы почувствовали рост: продажи в июне 2020 года были лучше, чем в июне 2019 года. Он продолжился до самого конца 2020 года. Мы закончили сложный 2020 год с приростом выручки примерно на 25%. И мы верим, что это только начало. В прошлом году оборот от продаж жидких пробиотиков составил порядка 130 миллионов рублей, в этом году мы надеемся выйти на 150-180 миллионов рублей.

Развитие по всем фронтам

Постепенно пришла уверенность, что новые методы работают. Я заметил, что у меня появилось больше внутренних ресурсов для решения задач, до которых раньше не доходили руки. Параллельно с управлением компанией, стало больше времени на работу над развитием производства. Я провел десятки совещаний с техническими специалистами, рассматривая возможные узкие места производства продукции в ситуации, если показатели сбыта резко пойдут вверх.

Мы уже заменили часть технологического оборудования, заказали дублеры, заключили контракт на поставку целой производственной линии. Более того, неожиданный толчок к развитию получил и экспорт, которому пандемия как раз могла помешать. По итогам 2020 года компания даже заняла второе место в Новосибирске на региональном этапе всероссийского конкурса «Экспортер года».

Несмотря на то, что продукция сложна для дистрибуции (живые бифидобактерии требуют к себе бережного отношения и специального температурного режима), в 2020 году мы заключили несколько новых контрактов на поставку жидких пробиотиков в Польшу, Чехию, Португалию, Казахстан. Сейчас ведутся активные переговоры с потенциальными представителями в Украине, Турции, Словении, Испании, на Кипре. Подана заявка на регистрацию товарного знака «BIOVESTIN» в Европе и Китае, готовится соглашение о контрактном производстве «Биовестина» под новой торговой маркой, зарегистрированной на территории Чехии.

Так, иногда с ощущением страха перед будущим, а временами в состоянии потока, была проделана огромная работа, которая позволила преодолеть трудности 2020 года и вывести компанию на новый уровень. Мы планируем и дальше развиваться онлайн, открывать собственные интернет-магазины в других городах России и наращивать экспорт. Результаты прошлого года дали нам для этого мощный заряд вдохновения.

Источник: Spark.ru

https://spark.ru/startup/bio-vesta/blog/77386/kak-udalenka-pomogla-kompanii-narastit-prodazhi-v-pandemiyu